“末位淘汰”是否可取
發(fā)布時間：2012-03-19 新聞來源：房地產(chǎn)英才網(wǎng)
“末位淘汰”是“舶來品”。它源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。這是與在GE中做人力資源管理的杰克・韋爾奇有著密切關(guān)系的，他創(chuàng)制出了“活力曲線”，為“末位淘汰制度”奠定了基礎(chǔ)。也可以說，在GE，末位淘汰制度是成功的。
我國也有某些知名大企業(yè)在推行這套制度時，取得了一些成果。比如：海爾集團的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”以及山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”等。
所謂“末位淘汰”，是指用人單位根據(jù)其具體目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合各個具體職位的實際情況，制定的績效考核指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對員工進行考核。根據(jù)考核結(jié)果對績效靠后的員工進行淘汰，而不管這些員工的績效水平是否高于組織績效考核標(biāo)準(zhǔn)線的績效管理制度。換句話說，末位淘汰制度，就是用人單位自己制定一個考核標(biāo)準(zhǔn)，然后對員工進行考核，經(jīng)過考核后將排名相對靠后的人員予以淘汰、辭退的一種管理方法。
1.末位淘汰畢竟屬于是負向激勵,激勵的效果肯定不如正向,而且,作為一把雙刃劍,使用的不好,必會傷害到絕大部分人的感情.
2.末位淘汰后的人員補充工作要及時,新鮮人能否就比被淘汰的更優(yōu)秀?
3.末位淘汰適用于企業(yè)人員冗繁,辦事效率低下的階段,它對激勵員工工作效率有一定幫助,但不同階段的企業(yè)狀況得考慮它所帶來的負面作用，如果人員冗繁,辦事效率低下也可以用，通常公布還是傷感情的，再則要有相應(yīng)的留人機制，否則企業(yè)容易人心不穩(wěn)。作為技術(shù)型的公司，人也不多，還設(shè)人力資源總監(jiān)，也可能有正的、付的、還有經(jīng)理、主管等等，本身在管理結(jié)構(gòu)上可能已存在問題，不可能象數(shù)萬人的制造業(yè)。慎之，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。要根據(jù)企業(yè)的實際情況。
一覽英才網(wǎng)旗下房地產(chǎn)英才網(wǎng)資深顧問胡先生認為末位淘汰不適合中國國情，我國社會保障不夠完善，有的農(nóng)民工沒有社會保障；許多公司和員工的地位不對等，員工處于弱勢群體，話語權(quán)不多，利益容易被侵害；中國的企業(yè)負擔(dān)很 重，不但要承擔(dān)較高的稅賦，還要按社會工資水平承擔(dān)各種員工保險及費用（許多企業(yè)員工的平均工資遠低于社會平均工資），還要承擔(dān)就業(yè)、殘疾人救濟、生老病 死等社會職能，只能在夾縫中求生存，投資掙不著錢，就會破產(chǎn)。
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